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千軍易得，一將難求，究竟該怎樣培養(yǎng)自己的得力干將呢？嘉御基金創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲老師可謂把相關的方法論講透了，字字珠璣，推薦你好好品味。

怎么去界定一個班子？它要像“扳子”一樣，給你擰著。團隊中，有沒有人能夠踩剎車，是檢驗你有沒有班子的核心?！l(wèi)哲

改革開放40年，中國太多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家善于看外部世界，訓練了把握商機、找風口、創(chuàng)新模式的能力。但是，他們很少向企業(yè)的內(nèi)部看。

向內(nèi)看什么？看組織。

美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾感慨：放眼中國互聯(lián)網(wǎng)，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。馬云不止一次說，阿里的產(chǎn)品，不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是干部。

馬云提出過八個字：是“做事用人”還是“用人做事”？

答案是肯定的，一個優(yōu)秀的領導者是“用人做事”，而不是要做這件事了，去找人。

舉個例子，你的企業(yè)上一輪融了1000萬美金，這輪融了5000萬美金，可人還是原來這批人，怎么能花好？寧可人等錢，不能錢等人。錢等人的公司，都走不遠。

你要將注意力的別，放在人上。而這之中很重要的，就是要把一個普通的人變成干部，把一個一般干部變成優(yōu)秀干部，把一個初級干部變成高級干部。如果你整天是這么考慮問題的，組織創(chuàng)新的第一步就到位了。

那么，具體怎么做呢？

組織根基“三板斧”

1. 招聘：源頭別失誤

我剛加入阿里巴巴時，銷售團隊的流失率極大，我問有沒有什么控制方法？他們說有，流失率作為干部的考核指標，超過多少要扣分降職。結(jié)果是，還不如不放這個指標。留下的都是不該留的，那些想走的還是走。

問題出在哪兒呢？你得先把招聘源頭做好。

不輕易下放招人權

看看這兩種情況你發(fā)生過沒有：

錯誤1：新人剛剛加入公司，就讓新人再去招新人。

不可能有一個新干部來了以后，馬上就跟你企業(yè)的文化、用人標準一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會被稀釋一下；他再去招，又稀釋一下。所以新人不能馬上招新人。

錯誤2：一般的員工你不看，只讓人力資源部和經(jīng)理、總監(jiān)去招。

那我告訴你，阿里巴巴在三四百個人的時候，進任何人，馬云是親自面試的。

世界500強跨國公司有個標準，招人至少要跨兩級。我向A匯報，A向B匯報，那么招我至少要B同意。

有一段時間，阿里還采用跨四級招聘。那時候，我一年花在面試的時間大約70-80天。很多人說衛(wèi)哲你還干不干業(yè)務？是不是時間都花在三板斧上？對，差不多。把人的事做對了，你其實不用花很多力量去做別的事了。

關注專業(yè)能力以外的味道

味道就是能力以外，公司對人的其他要求。

我們訪問谷歌時，看到谷歌的面試，有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技術，也不看業(yè)務能力，但也會參與面試。

面試完，谷歌有一個問題，會問這些面試官：你見了這個人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？說大了，創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營都是在路上，這就是問，你愿不愿意和他一起同行。這就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

以前做零售，沃爾瑪和家樂福出來的人，在我面前一站，說三句話，我就知道他是哪家的。優(yōu)秀的公司一定帶著自己獨特的味道。

那么，請問你們公司的味道是什么？創(chuàng)始人、高管要把這些味道討論出來。

形成人才地級差

很多創(chuàng)業(yè)者都讓我?guī)退扑]一些優(yōu)秀的人才，找行業(yè)精英。馬云剛剛?cè)诘藉X的時候也是，非世界500強不要。后呢？一個都沒留下。

我說：寧可要二流大學的一流人才，也不要一流大學的二流人才。別總是想著招精英。

今天很多公司招人，能開1萬塊錢的崗位，大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒有形成人才的地極差。該怎么招呢？

極端一點說：你應該從掙3000塊的人里去找。他一旦來你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些掙8000塊的，是他成就了公司，你給他這么多是應該的。

但從3000塊的里面找，你要付出很多努力。你看三個賺8000塊的，就能找到一個能掙1萬的人。但你要看二三十個掙3000塊的，才可能挑出一個真的能掙1萬的人。那你就得把這人挑出來，總有被埋沒的人才。比如，今天他在做快遞，但他確實可以做比快遞技能要求更高的工作。

這說的是基礎員工。如果是招高管的時候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。

但我希望創(chuàng)始人敢于給他點股權。那么，他信不信這個股權？信的話應該不會在意那些工資；不信，就要那個固定工資。你招一個核心團隊高管，他連你做的這件事，都不相信會成功，你還需要他來嗎？

或者說，他希望帶著金色降落傘，工資不要減，或者可以減一點點，什么國際通用的大型醫(yī)療保險得給我保留，車能不能給我配個司機，然后再給我一塊額外的股權吧。這倒好，額外的股權即使一分錢不值，他原有的也沒損失。

自由落體往下掉的時候，你是沒有降落傘的，但他永遠有那個金色降落傘，所以他不會跟你同心同德。這種高管，核心團隊千萬不能用。

2. 培訓：用難度和強度去淘汰

一個人以前是工程師，來你這兒也是當工程師，就不用培訓了嗎？這么巧??？你們公司工程師寫代碼的規(guī)矩和別人一樣？不可能。所以，任何新人必須有培訓。

貼近實戰(zhàn)

培訓時候不淘汰，上崗淘汰率一定高。

培訓時，阿里讓工程師進行魔鬼訓練，88小時寫代碼。這強度比正常上班高50%，甚至100%。

很多公司的培訓相反，新人特別開心，白天搞個拓展訓練，晚上團建，還能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后發(fā)現(xiàn)全不是這樣，沒那么開心。你應該把它倒過來！培訓時候像地獄一樣，很多人熬不起，我干不了。挺好，對公司負責，對個人也負責，他不適合干這個。

每年雙11，阿里巴巴幾千工程師48到72小時不睡覺，保證大家剁手順利，不崩潰。而經(jīng)歷過了魔鬼式寫代碼的同學，很多人第一年就很適應。

重視十夫長

一個公司真正要馬步扎得穩(wěn)，小作戰(zhàn)單位的領導是關鍵的，更需要培訓。

有些人走的時候，會埋怨馬云。我說馬總真冤啊，這人跟他連話都沒說過，面都沒見過。為什么走呢？其實是對自己的直接上級不滿意。

一個公司不管多大，員工直接匯報的那一層不出問題，就不會有太大的問題。

公司的第一層干部，必須內(nèi)部培養(yǎng)。如果一個主管7到10人的干部都要靠外部招聘，員工還有盼頭嗎？連第一級干部都升不上去。而且，公司如果規(guī)模大了，你得引進多少干部啊。

有很多人說這個干部還要培訓嗎？當然要。因為沒有人天生是干部。有的人是十年媳婦熬成婆，他也不知道怎么當經(jīng)理，不知不覺就會把以前他討厭的那個經(jīng)理的工作方法又用了一遍，這就不行，必須要培養(yǎng)。

3. 考核：把虛的做實

我們常說，公司考核什么，就得到什么；反過來，你想得到什么，就要考核什么。如果考核錯了，你得到的結(jié)果就是錯誤的。

考核的內(nèi)容，重要的是同時考慮到業(yè)績和非業(yè)績因素。

很多老板說，今年年初定的收入利潤、業(yè)績都達到了，但他還是覺得不滿意。這就對了，你不滿意的是什么？同樣也有的時候，業(yè)績差一點兒，老板卻覺得我今年其實挺滿意的。那么你滿意什么？

請把它寫下來，作為非業(yè)績的考核因素。

舉個例子。幾個銷售區(qū)域，蘇州區(qū)域給四川開拓新區(qū)，貢獻了兩個區(qū)域經(jīng)理，完成了一個億；無錫區(qū)域，沒有貢獻經(jīng)理，也完成了一個億。請問誰的難度大呀？當然是蘇州區(qū)域。你獎勵了沒有？有些公司連口頭表揚都忘了。這樣的話，還有人愿意出干部嗎？你要讓輸出干部，跟你的考核有關系。

還有，他原來下面有五個經(jīng)理，當年的業(yè)績完成了，但是跑了三個特別優(yōu)秀的經(jīng)理。那么你是不是該扣他呢？要扣，因為公司明年可持續(xù)的業(yè)績發(fā)展就可能有問題。

很多公司對損失錢有罰，對損失人沒有罰。同樣，在錢上，賺了錢有獎；對人上，出了干部沒獎，總覺得那個是虛的。其實，虛的要做實。

組織頂層“搭班子”

我要問一句，你有班子嗎？

很多人說：我怎么可能沒有？我創(chuàng)業(yè)，有幾個聯(lián)合創(chuàng)始人，今天還提拔了幾位，我的高管們坐一起，吃飯一桌，麻將兩桌。

我說你多有一個高管團隊。

怎么去界定一個班子？它要像“扳子”一樣，給你擰著。團隊中，有沒有人能夠踩剎車，是檢驗你有沒有班子的核心。如果都順著你來，哪有班子??？

一個公司的發(fā)展速度，是由公司的引擎和剎車共同決定的。阿里巴巴的人曾說：馬云的一個主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外幾個人，這幾個人一說No，馬云就不做了。

很多企業(yè)車毀人亡，不是方向錯，也不是速度不夠，是在關鍵時間點上，沒有人踩這個剎車；或者是有剎車，但剎車性能的強大不足以抗衡引擎的強大。

那這樣的班子，該怎么搭？

1.男女搭

哪怕給女漢子配個女的，給較柔的男的配個男的都行，如果性格沒有這么鮮明，那先從性別上錯開。男女的思維方法是不一樣的。

而且，你該為另一個性別降低標準。不是性別歧視啊。很多女性說，我就看不慣很多男的，我班子青一色是女的。對不起，請為男性也降低點標準。要有這個意識去搭。

2.老少搭

差五歲不叫老少搭，那是一代人，沒用的，要跨一代人。

同樣，你不要追求完美，不能用同樣的標準來要求。比你大15歲的，你希望他像你一樣精力充沛，不一定吧？如果跟你一樣，你請他來干嘛呢？

3.動態(tài)搭

搭班子不是靜態(tài)的，搭好就不動了。人數(shù)，可不可以變？分工，有沒有動過？

動分工有點輪崗的性質(zhì)。阿里內(nèi)部是頻繁輪崗的。當然，換行不換崗，換崗不換行。你經(jīng)?？吹桨⒗锕?，阿里云的總裁又回到支付寶當總裁，支付寶的人去大文娛當總經(jīng)理。

很多人說，他專業(yè)性夠不夠呢？我再強調(diào)，真正的CEO和部門負責人，更多的時間是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。輪崗對組織和個人出干部非常重要。

4.搭組織

馬云說，阿里巴巴的機密是我們的組織架構(gòu)圖。

而很多公司，一張組織架構(gòu)圖，五年沒變過。很多公司的戰(zhàn)略得不到實施，是組織保障沒有到位，匯報關系沒有理清楚。

比如新零售，很重要的是會員為中心。請問會員部在什么部門下面？有的在營銷部門，有的在客服中心，有的在運營中心。這都隔了一層。客服下面的會員整天想的是客服的事；營銷部門的會員整天想的是營銷的事。你說你以會員為中心，但他們都不向CEO匯報。

能不能把它從一個二級部門上升到一級部門？

當然不一定都是升。你敢不敢把一個一級部門降為二級部門呢？什么時候降？就是它的重要性達不到直接向你總裁匯報了，你不希望直接聽它匯報，交給某個副總裁管就行了。

你有沒有想過，調(diào)整一級、二級、三級、四級的重要性？哪幾條線可以捏在一起，向一個人匯報？你得整天琢磨，定期地看一看。

小結(jié)

總之，“三板斧”加“搭班子”，構(gòu)成了“出干部”的基本要素。但更重要的是，千萬不要“馬步”沒有扎穩(wěn)，就開始練一些花拳繡腿。

搭班子是組織的頂層設計，是在三板斧之后才能用的。